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精炼厂停产升级:新方法教你应对周转期的恐慌


对精炼厂来说维修停机和周转升级是压力最大的时候。这一时期需要付出最大的努力组织人力、物力、财力,每一天都会遇到新的困难和挑战。不过,只要应对得好,最后会提高公司的效率和盈利能力。



在2016年由Oil&Gas IQ公司进行的一项调查中,四分之一的石油行业专业人士对公司的周转情况打分低于5分(满分10分),行业的平均得分只有6.7分。


业内专家告诉记者,许多因素加剧了周转时期的问题,比如企业内部要求在规定时间内按预算完成任务的压力,工厂内部空间狭小,工人缺乏培训以及规划不充分等因素。


根据印度孟买大型企业集团Essar的说法,停产升级的过程很简单,主要靠检查、测试设备,还有机械维修升级来维持炼油厂的运营。Essar集团提供了他们石油和天然气行业活动的教育视频给我们。


Kevin Buck是Honeywell UOP公司的加氢处理高级业务主管。该公司总部位于伊利诺伊州德斯普兰斯,主要为石油行业者提供技术支持和资质许可认证。Kevin Buck说,“周转期的工作并没有那么简单。有些会要求工作人员检查从整流器到催化剂甚至到设备开关的全套装置,而有些只要求检查个别设备。”


停产升级是为了满足设备定期维修翻新的需要。Stephen B. Ames是SBA Consulting LLC公司的董事总经理,他在下游石油行业拥有50年的从业经验,曾在海湾石油公司(Gulf oil Corp.)、前俄亥俄州标准石油公司(Standard oil)和英国石油公司(BP)任职。他说,API -II类和III类基础油工厂通常每三到四年停产维修一次,API - I类基础油工厂每五年一次。



“对于停产没有严格的规定,主要取决于设备的使用年限和过往的使用维护程度,还有原料的质量。不过老旧的I类基础油工厂更需要维护设备。”“对于II类和III类基础油工厂来说原料的质量和机器使用的程度会影响工厂的运行时间。原料质量差,设备使用强度大,工厂的停产维修周期就会很短。”Ames说道。


Ames 和Buck都表示工厂停产维修包含许多工作:预防性的设备维护,日常性的修理,甚至有些设备需要大修和彻底更换。Buck说:“在周转期间,炼油厂没有赚钱,最大的压力就是让工厂重新上线生产。”


据Frost&Sullivan咨询公司称,直接成本和生产力的损失是一些炼油厂推迟甚至放弃停产维修的原因。


2013年全球油气精炼厂维护修理服务市场调查发现:“由于成本高、停工时间长以及由此造成的生产损失,炼油厂的维修常常被忽视。”


记者联系了一些基础油生产商,请他们就这件事发表评论,但他们没有回复,也以专有信息为由拒绝置评。



Ames说,大多数炼油厂都有自己的维修部门,负责决定哪些设备被拆除,什么时候需要做什么工作。


停产维修可持续数周甚至数月之久。行业专家称,周转期延长可能会导致市场产品短缺和价格飞涨等问题,供应商的需求难以满足,会对整个行业产生负面影响。


总部位于得克萨斯州奥斯汀的咨询公司JMJ Associates的联合创始人Mike Goddu表示,复杂持久的维修升级会导致平均成本超支和生产进度下滑。与简单的停产维修相比,它们面临的不稳定因素更多。简单周转的运行成本约为5%,复杂持久周转的运行成本约为20%。持久周转遭遇计划延误的情况几乎是简单周转的三倍。


Essar解释说,大型停产维修的人员编制可能高达4万至6万人。承包商和分包商把没有经过培训和培训不足的新员工安排到工作岗位上是导致错过最后期限和预算超支的关键原因。


Oil&Gas IQ调查指出,范围蔓延(scope creep)是导致周转过程超支延期的核心原因。范围蔓延指的是在工作开始后项目需求不断增长。比如,与承包商的关系破裂、沟通中断,工作延误,还有重新估计预算等。


新方法


三十多年来,Goddu一直跟大小型公司和许多基础油工厂合作进行炼油厂周转升级。JMJ的客户有埃克森美孚,壳牌和道达尔。Goddu见证过成功的升级也经历过失败。


Goddu在越南去年举行的炼油与石化世界大会(Refining and Petrochemicals World conference)上说:“周转面临的最大挑战跟文化组织相关,最缺少的是领导力,而不是管理能力。如果您遇到的不是技术性问题,就不要一直寻求改进技术,人才是关键。”


一些业内人士认为他的观点是异端学说,但是Goddu说,思维的转变对成功周转起着至关重要的作用。“让群众参与进来比关注你自己正在做的事要重要得多。”要关注文化因素和自身领导能力,跟承包商建立一个团队的意识。


Goddu说,他的新方法遇到了阻力。一些工程师和经理认为还是老方法有用。但Goddu坚信,新的思维方式可以为停产升级带来更大的成功。



Goddu指出,当前的周转文化是一种“我们对他们”的心态。不断扩大的劳动力和承包商成了财务吃紧和周转逾期的替罪羊。此外,最重要的是按时按预算完成任务,Goddu把这描述为一种“不要搞砸”的心态。


他认为,企业应该采用“整合”的方式,从当前的“默认”模式切换到目标共享的“高度集成”模式,由承包商和分包商领导执行团队。“必须把承包商纳入规划,”Goddu说。“他们必须被视为合作伙伴。人们喜欢为共同的目标奋斗,从中看到自己所做的贡献。”


他列举了一些客户运用整体方法成功维修升级的例子。被Goddu描述为世界上最大炼油厂之一的印度工厂在2017由1万名工人顺利完成了停产维修的工作,其中只发生了一次工人从自行车摔下来的现场事故。


Buck和Goddu都认为,周转充满了危险,但危险是可控的。Buck说:“要确保参与人员的安全。”“安全必须是第一要务,一定是第一要务。”


身在新加坡的Goddu说,目前在亚洲的一个转型项目进展顺利,承包商参与到了两年的规划当中。项目的成功主要依赖于“从一开始就获得主管和工人的关注与参与”。


需求不断增长


全球基础油产能不断扩大,每个新旧工厂都需要维护。


Buck和Goddu说,年轻员工在需求不断增长的能源行业中发挥了至关重要的作用。


Goddu说,“行业各个方面都需要年轻人才,他们可以掀起行业变革,更新替换正在消失的行业和资源,从中获得回报”。


两人都表示,现代社会需要技术性技能人才,这为拥有多项工程学位的年轻人提供了机会。“但更需要拥有整体思维的年轻专才和管理者,他们具备统筹全局的能力,能够拥抱变化,领导员工,带领团队、供应商和品牌授权商一起走向未来,而不是固守过去。所有领域都需要这种人才,比如改造旧工厂以及在网上建立新工厂”Goddu说。


JMJ和Honeywell公司为年轻人提供了发展机会,新员工有机会向拥有40多年从业经验的老员工学习。